TQM و ضرورت ان

صاحبنظران براین باورند که بخش خدمات پس از شکل‏گیرى و بلوغ بخش تولید در سیستم اقتصادى هر کشورى تولید و گسترش مى‏یابد و شیوه مدیریت در این حوزه پیچیده‏تر از بخشهاى تولیدى است.      کیفیت زمانى به دست مى‏آید که کالا یا خدمت تولید شده به برآورده ساختن نیاز مشترى بینجامد. به عبارت دیگر بین کیفیت و نیازهاى مشتریان رابطه مستقیم وجود دارد.      کیفیت عبارت است از کلیه خصوصیات و ویژگیهاى یک کالا یا خدمت که قادر به برآورده ساختن نیازهایى است که براساس خواسته مشتریان از پیش تعیین شده است .      رمز موفقیت مدیریت کیفیت در سازمانها، کلان نگرى و داشتن دیدگاه سیستمى به سازمان است.      براى رسیدن به مدیریت کیفیت، باید دانش کارکنان را گسترش داد تا بتوانند همواره فراتر از چارچوب سازمانى و وظایف خودشان بیندیشند.      باید افراد را وادار کرد که افکار ذهنى خود را باز کرده و خلاقیتها و قابلیتهاى خود را بروز دهند.      مدیریت کیفیت فراگیر یک الگوى پیشرفته از مدیریت کیفیت است که هدف اساسى آن بهبود کارآیى مدیریت در تمام سطوح است.      اگر مشترى در تولید یک خدمت نقش مؤثرى داشته باشد، در این حالت یک پیوند ذهنى و قلبى بین مشترى و سازمان ایجاد خواهد شد و مشترى تجربه خوبى کسب خواهد کرد.      کسانى که در زمینه کیفیت کار مى‏کنند باید با علم مدیریت آشنا باشند تا بتوانند در سیستم یکپارچه کار کنند و با استفاده از فرآیند بازخورد، نقایص را شناسایى و برطرف کنند.     مقدمه:     امروزه پیشرفتهاى علوم و توسعه فن آوریهاى جدید، شرایط رقابتى تازه‏اى براى شرکتهاى تولیدى و سازمانهاى خدماتى فراهم کرده است .     همزمان با پیشرفتهاى علمى و گسترش ارتباطات، رقابت بین شرکتهاى تولیدى و خدماتى جدى‏تر شده است. رقابتى شدن بازارها، فروپاشى مرزهاى تجارى، جهانى شدن اقتصاد و درنهایت افزایش انتظارات مشتریان موجب افزایش توجه و اهمیت به نیازها و خواسته‏هاى مشتریان شده است، براى اینکه محصول تولید شده بتواند نیازهاى مشترى را برآورده سازد، باید خواسته‏هاى مشترى به نیازمندیهاى محصول تبدیل شود. یکى از راههاى تحقق این هدف ، توسعه ابزارهاى کیفیت و بهره‏گیرى از مدیریت جامع کیفیت  )TQM((1) است که امروزه کشورهاى پیشرفته در زمینه‏هاى مختلف با به کارگیرى آن به نتایج درخشانى دست یافته‏اند، نگرش اساسى مدیریت جامع کیفیت )TQM( بر پایه موارد زیر استوار است :     1 - تمرکز بر روى نیازمندیها و خواسته‏هاى مشتریان (مشترى‏مدارى).     2 - اولویت گذارى در طراحى و ساخت محصول با استفاده از اطلاعات محیط رقابتى و نیازهاى بازار.     3 - برنامه ریزى و استفاده از گروههاى کارى (حلقه‏هاى کیفیت) در جهت ارتقاى کیفیت .     4 - تبدیل نیازمندیهاى کیفى مشتریان به اهدافى که بتوان آنها را اندازه‏گیرى کرد، به طورى که کالاها و خدمات مناسب به طور صحیح تولید و در اولین فرصت به بازار معرفى شوند.  ***  ایجاد کیفیت در سازمانهاى خدماتى     بخش خدمات در کشورهاى صنعتى، اصلى‏ترین بخش اقتصاد را تشکیل مى‏دهد و نزدیک به 70 درصد درآمد ملى این کشورها در بخش خدمات تولید مى‏شود. صاحبنظران براین باورند که بخش خدمات پس از شکل‏گیرى و بلوغ بخش تولید در سیستم اقتصادى هر کشورى تولید و گسترش مى‏یابد و شیوه مدیریت در این حوزه پیچیده‏تر از بخشهاى تولیدى است. نگاه اجمالى به وضعیت سازمانهاى خدماتى (بانک‏ها، بیمه‏ها، آموزشگاهها، مراکز مشاوره و...) در کشور نشان مى‏دهد که اولاً: این سازمانها از لحاظ سطح و نوع خدمات ارایه شده با سازمانهاى مشابه خود در کشورهاى توسعه یافته فاصله زیادى دارند، ثانیاً: در حوزه خدمات فعلى نیز، کیفیت خدمات ارایه شده از میزان قابل قبولى برخوردار نیست. در کشور ما این بخش به عنوان یکى از بخشهاى مهم اقتصاد جدید از توسعه و کیفیت کافى برخوردار نبوده و لازم است اقدامات جدى و پایه‏اى براى ارتقاى مدیریت کیفیت در این حوزه انجام شود، زیرا شکاف موجود در کیفیت خدمات ارایه شده در این بخش در مقایسه با سایر کشورها، در عمل خدمات تولیدى کشور ما را از ورود به برخى از بازارهاى بالقوه محروم کرده است. به همین دلیل قبل از ورود به بحث اصلى مدیریت کیفیت جامع و پرداختن به مؤلفه‏هاى اساسى آن، لازم است با ابعاد کیفیت در سازمانهاى خدماتى آشنا شویم .     درجه و سطح کیفیت در هر نوع خدمت به پنج عامل زیر بستگى دارد که ترکیب آنها در هنگام تولید خدمت در بهبود کیفى آن نقش اساسى خواهند داشت، این عوامل عبارتند از :     1 - قابلیت اطمینان )Reliablity(:     یعنى اطمینان از اینکه ارایه دهنده خدمت در اولین بار و در هنگام تولید، آن را با کیفیت و مطابق با مشخصه‏هاى تعهد شده عرضه خواهد کرد. این اطمینان شامل ارایه خدمت در زمان مورد نظر، ارایه خدمت با کیفیت مورد نظر و ارایه خدمت بدون خطاى اضافى است. مانند دریافت نامه سفارشى به طور سالم و به موقع از خدمات پُستى و یا دریافت غذا مطابق با مشخصه‏هاى سفارش داده شده در یک رستوران.     2 - پاسخگویى )Responsiveness(:     یعنى احساس مسئولیت در قبال مشکلات ناشى از سیستم ارایه خدمات و تأخیر نکردن در ارایه خدمت و تلاش براى ایجاد رضایت در مشترى. این عمل در صورتى که به موقع و به صورت حرفه‏اى انجام شود، اثر فوق العاده‏اى برروى تصور مشترى و کسب تجربه در ذهن وى برجاى خواهد گذاشت. مثال: ارایه نوشیدنى، مجله یا پخش فیلم براى مشتریانى که خدمت آنها به تأخیر افتاده است .  3 - تضمین )Assurance(:     یعنى اطمینان از دانش و مهارت کارکنان براى انجام درست کارها. این اطمینان شامل تخصص در ارایه خدمت مربوطه، نزاکت و حوصله در مقابل مشترى، قابلیت برقرارى ارتباط مؤثر با مشترى و ویژگیهاى عمومى مورد انتظار در ارایه خدمات .     4 - همدلى )Empathy(:     یعنى توجه ویژه به تک تک مشتریان، حساسیت و تلاش براى شناسایى نیازهاى مشتریان و مشارکت در ارایه راه حل براى برطرف کردن مشکلات آنان. به عنوان مثال: اگر کارمند یک بانک در هنگام مواجهه با یک مشترى که به اشتباه به وى مراجعه کرده و احیاناً مدارک وى براى دریافت خدمت ناقص است، به جاى دادن جواب سربالا و سرد، با خوشرویى کامل راهنمایى لازم را براى حل مشکل مشترى ارایه کند. با مشارکت کارمند و با ایجاد همدلى با مشترى، تصور مثبتى در ذهن وى نسبت به بانک ایجاد خواهد شد .     5 - مشخصه‏هاى ملموس )Tangibles(:     این جزء مربوط به محیطهاى فیزیکى موجود در خدمت مانند جذابیت محیط فیزیکى، کیفیت ظاهرى تجهیزات و کارکنان، سیستم‏هاى ارتباط با مشترى و مسائلى مانند نظم، تمیزى، خلوتى، سکوت و آرامش ... است .  مدیریت کیفیت فراگیر چیست ؟  " T.Q.M "، یک نوع روش انجام کار و اداره یک سازمان است که براى بهبود مستمر و مداوم کیفیت و بهره‏ورى در سازمان از تمام قابلیتها، توانمندیها و استعدادهاى بالقوه مدیران و کارکنان که بر پایه همیارى و مشارکت فعالانه کلیه کارکنان است، بهره مى‏برد.     نگرش اولیه به مدل T.Q.M  و مدیریت کیفیت برخاسته از نتایجى است که «ادوارد دمینگ» آن را تجربه کرده است؛ زمانى که وى پس از جنگ دوم جهانى به عنوان مشاور در کشور ژاپن استخدام شد تا پس از مطالعه وضعیت نابسامانى که بر صنایع ژاپن پس از جنگ حکمفرما شده بود، آن را بازسازى کند و سرو سامانى به آن بخشد. وى پس از سالها تلاش و بررسى و به کارگیرى مفاهیم مدیریت کیفیت توانست چنان تحولى در صنایع ژاپن ایجاد کند که امروزه کمتر کشورى در قلمرو صنعت مى‏تواند با این کشور رقابت کند. بنابراین مى‏توان گفت که ژاپن خاستگاه اصلى مدیریت کیفیت است و پس از آن کشورهاى اروپایى به ویژه کشورهاى صنعتى به شیوه مدیریت روى آوردند. دانشمندانى همچون «شورت هارت»، «ژوزف ژوران» و «فیلیپ کرازبى» به توسعه و گسترش این روش مدیریت کمک کردند.     مسلماً کیفیت زمانى به دست مى‏آید که کالا یا خدمت تولید شده به برآورده ساختن نیاز مشترى بینجامد. به عبارت دیگر بین کیفیت و نیازهاى مشتریان رابطه مستقیم وجود دارد. به طور خلاصه مى‏توان گفت که کیفیت عبارت است از کلیه خصوصیات و ویژگیهاى یک کالا یا خدمت که قادر به برآورده ساختن نیازهایى است که براساس خواسته مشتریان از پیش تعیین شده است .     رمز موفقیت مدیریت کیفیت در سازمانها، کلان نگرى و داشتن دیدگاه سیستمى به سازمان است. یعنى براى تولید محصول با کیفیت، تمامى اجزاى یک سازمان اعم از نیروى انسانى، مدیریت، فن آورى، اطلاعات، فرآیندها و ساختار باید پویا بوده و با یکدیگر سازگارى لازم را داشته باشند.     تمام اجزاى سازمان باید بتوانند در یک سیستم یکپارچه چنان کار کنند که در سازمان انرژى ایجاد شود. کارکنان باید بتوانند در قالب گروهى کار کنند، زیرا کار گروهى نقش بسیار ارزنده‏اى در ایجاد کیفیت ایفا خواهد کرد. براى رسیدن به مدیریت کیفیت، باید دانش کارکنان را گسترش داد تا بتوانند همواره فراتر از چارچوب سازمانى و وظایف خودشان بیندیشند. باید افراد را وادار کرد که افکار ذهنى خود را باز کرده و خلاقیتها و قابلیتهاى خود را بروز دهند، باید هرچه بیشتر براى افکار و اندیشه‏هاى تازه احترام قایل شد. در این سبک مدیریتى، مدیر باید قدرت ترکیب را داشته باشد، یعنى از به هم آمیختن اندیشه‏ها، تفکرات و اجزاى مختلف سازمان بتواند سینرژى حاصل از ترکیب عوامل را در جهت تحقق اهداف به کار گیرد. در این روش باید افراد را در انجام وظایف خود آزاد گذاشت تا بتوانند خلاقیتها و استعدادهاى خود را به نمایش گذارند و از دیکته کردن کارهاى کلیشه‏اى و تکرارى خوددارى کنند. کسانى که قدرت تصور و تفکر بالاترى دارند باید در سطوح بالاتر سازمان قرار گیرند. مدیریت کیفیت فراگیر یک الگوى پیشرفته از مدیریت کیفیت است که هدف اساسى آن بهبود کارآیى مدیریت در تمام سطوح است که بر پایه روش کارگروهى براى انجام دادن کارها براى بهبود مداوم کیفیت و بهره ورى و استفاده مطلوب از قابلیتها و استعدادهاى مدیریت و نیروى کار استوار است .     براساس این دیدگاه، خدمات و تولیدات همواره باید با کیفیت بهتر در دسترس مشتریان قرار گیرد و با استفاده از فرآیند بازخورد بتوان مشخصات کیفیتى هر تولید و خدمت را از مشتریان به دست آورد تا از آن در فرآیند برنامه ریزى بعدى استفاده کرد تا جایى که رضایت مشترى را به خشنودى تبدیل کرد.  اصول حاکم بر T.Q.M     اصل اول: داشتن دیدگاه سیستمى و کل نگر به سازمان :     سازمانها از اجزاى مختلف و به هم پیوسته تشکیل شده‏اند که بر یکدیگر ارتباط متقابل دارند. بنابراین هر نوع فرآیندى که در بخشى از سازمان اجرا مى‏شود، کل سیستم را تحت تأثیر قرار خواهد داد. براى رسیدن به مدیریت کیفیت فراگیر و ایجاد رضایت در مشترى توجه به نوع ارتباط واحدها و اجزاى مختلف سازمان و تعیین درجه وابستگى و اهمیت آنها یکى از اصول  T.Q.M است .     اصل دوم: محوریت مشترى :     در بحث  T.Q.M، مشترى در محور سازمان قرار دارد و تمام تلاشها و فعالیتها در جهت جلب رضایت و ایجاد خشنودى در اوست و هر نوع فعالیتى که سازمان را از این هدف دور کند، کنار گذاشته مى‏شود. در این روش فرض براین است، هر کارى که انجام مى‏شود یک ارباب رجوع یا مشترى دارد و مشترى داراى خواسته هایى است که مى‏باید به طور کامل تأمین شود.     اصل سوم: توانا سازى کارکنان :     توانمندى کارکنان در صورتى تحقق مى‏یابد که شرایط زیر حاکم باشد:     1 - کارکنان از رسالتها، اهداف و خط مشى‏هاى اساسى سازمان آگاهى کامل داشته باشند .     2 - کارکنان از لحاظ توانایى علمى آگاهیهاى لازم را براى انجام وظایف خود در اختیار داشته و از نظر تجربى و عملى نیز قادر به انجام آن باشند.     3 - کارکنان اختیار لازم براى استفاده از منابع و امکانات سازمان، اعمال تغییرات به منظور بهبود فرآیندهاى مربوط به وظایف اجرایى را داشته باشند .     4 - از طریق ارایه یک سیستم ارزشیابى و امتیاز دهى مناسب، زمینه‏هاى ایجاد انگیزه و خلاقیت و بروز استعدادهاى نهفته در کارکنان فراهم شود.  چراخدمت یک تجربه است ؟     آنچه که در T.Q.M  حایز اهمیت فراوان است، توجه به ادراک مشترى از کیفیت خدمت است و این ادراک در نهایت تبدیل به رضایت مشترى از خدمت ارایه شده خواهد شد. کارشناسان علم مدیریت معتقدند که خدمت پاسخى است به خواسته‏هاى مشترى و در عین حال مشترى پس از دریافت خدمت، یک تجربه پیدا مى‏کند، زیرا مشترى پس از دریافت خدمت، در ذهن خود یک خاطره از سازمان پیدا مى‏کند و آنچه را که در ذهن دارد در قلب خود جاى مى‏دهد. بنابراین خدمت به تجربه تبدیل مى‏شود. پس باید سعى کنیم تا خاطره‏اى خوش را براى مشترى ایجاد کنیم. مهمترین وجه تمایز تولید کالا و خدمت این است که در تولید کالا، مشترى حضور فیزیکى ندارد، ولى در تولید خدمت مشترى حضور فیزیکى داشته و در تولید آن مشارکت دارد. باید سعى کرد تا سطح مشارکت مشترى را در تولید خدمت افزایش داد و این سطح را باید تا جایى رساند تا خاطره یا تجربه ایجاد شده در ذهن مشترى طورى باشد که ما مى‏خواهیم. اگر مشترى در تولید یک خدمت نقش مؤثرى داشته باشد، در این حالت یک پیوند ذهنى و قلبى بین مشترى و سازمان ایجاد خواهد شد و مشترى تجربه خوبى کسب خواهد کرد. پس هر قدر ارایه خدمت مؤثرتر باشد، تجربه بهترى برجاى خواهد گذاشت و این تضمین کیفیت کار است و مدیریت جامع کیفیت، با رویکرد مشترى محورى، استراتژیک و منظم به دنبال ایجاد رضایت و تجربه مثبت در مشتریان است. یکى دیگر از ویژگیهاى  T.Q.Mتوانمند ساختن واحد تولیدى یا خدماتى براى رقابت در بازارهاى قدرتمند و پویا از طریق بهبود و بازسازى سیستمهاى فرعى و بهبود مستمر فرآیندها است. مفهوم اصلى  T.Q.Mبر محور کیفیت مطلوب که بر پایه نیازها و سلیقه‏هاى مشتریان استوار است، دور مى‏زند و هدف نهایى آن پیشى گرفتن از نیازها و سلیقه‏هاى مشترى و استانداردهاى متعارف کیفیت است. تحقق این مهم بر بهبود مستمر و وقفه‏ناپذیر کیفیت استوار است .     دورنماى این روش، فراتر از تأمین نیازها و جلب رضایت مشتریان است، زیرا براساس این باور مى‏توان نه تنها رضایت مشترى را به دست آورد، بلکه با طى سطوح تعالى براى بهبود کیفیت، به دنبال خشنود ساختن مشترى بود.  چالش کیفیت و مشکلات اندازه‏گیرى رضایت مشتریان در سازمانهاى خدماتى     اولین قدم در طراحى برنامه‏هاى ارتقاى کیفیت، شناسایى خواسته‏هاى مشترى از خدمت و در درجه بعدى، اندازه‏گیرى وضعیت موجود از نظر میزان اثرگذارى آن بر رضایت مشترى است، اما به لحاظ ماهیت غیرملموس و نامحسوس اجزاى سازنده کیفیت خدمات در سازمانهاى خدماتى، اندازه‏گیرى آن را در عمل با مشکلاتى مواجه مى‏سازد. اما اندازه‏گیرى رضابت حاصله در مشتریان ناشى از کیفیت خدمات ارایه شده در این گونه سازمانها از دو جنبه حایز اهمیت فراوان است :     1- اندازه‏گیرى رفتار کارکنان: مثل شیوه برخورد با مشترى، میزان تحرک و سرعت عمل، میزان دقت و نظم در محیط کار و یکنواختى عملکرد و رفتار در ساعات مختلف روز، میزان احساس تعلق و دلبستگى به سازمان و در نهایت میزان مشارکت در امور سازمان .     2- اندازه‏گیرى شاخص‏هاى ملموس در محیط کار: مثل برخوردارى از محیط فیزیکى مناسب، توجه به آسایش و آرامش مشتریان در هنگام ارایه خدمات، مناسب بودن زمان ارایه خدمات جانبى دیگر .     دریافت بازخورد از خدمات ارایه شده به مشتریان مى‏تواند تا حدودى در اندازه‏گیرى کیفیت مؤثر باشد. در برخى از سازمانهاى خدماتى از طریق بازرس داخلى و ممیزهاى داخلى و خارجى از مکانیزم دریافت بازخورد استفاده مى‏شود. بخشى دیگر از طریق تماس تلفنى با تعدادى از مشتریانى که از خدمت مورد نظر استفاده کرده‏اند، از آنها نظرسنجى مى‏کنند.     یکى دیگر از مکانیزمهاى دریافت بازخورد، شنیدن نظرات کارکنان سازمان است که به طور مستقیم با مشتریان در ارتباط رو در رو هستند. مدیران باید به این نکته توجه داشته باشند، براى اینکه کارکنان آنها در مقابل مشتریان رفتار مسئولانه و توأم با خوشرویى داشته باشند، باید خود آنها شنواى صحبتهاى کارکنان باشند. کارکنان سازمانهاى خدماتى بهترین افراد براى دریافت نظرات و نیازهاى واقعى مشتریان محسوب مى‏شوند، همچنانکه مدیران بر این باورند که بهترین و مؤثرترین روش جذب و جلب مشتریان و ایجاد رضایتمندى در آن، داشتن کارکنان منظم، با انضباط و خوش برخورد است، باید به این نکته توجه کنند که بى توجهى به نظرات و خواسته‏هاى آنان نیز منجر به دلسردى آنان مى‏شود و در نتیجه این روحیه به مشتریان نیز سرایت خواهد کرد. لذا توجه به نقش این دو عامل (مشترى به عنوان تعیین کننده سطح کیفیت مورد انتظار خدمات و نیروى انسانى به عنوان اصلى‏ترین عنصر سازنده کیفیت) مى‏تواند سازمانها را در ارایه خدمات با کیفیت یارى رسانده و در کاستن از شکاف بین کیفیت خدمات و رضایت مشترى مؤثر باشد .  رویکرد حلقه‏هاى کیفى براى پیاده سازى  T.Q.M     یکى از رویکردهاى مهم در پیاده سازى کیفیت فراگیر در سازمانها، ایجاد «حلقه‏هاى کیفى» است. این رویکرد یکى از مناسبترین و کارآمدترین شیوه‏هایى است که اولاً: در همه محیطهاى سازمانى اعم از تجارى، صنعتى و خدماتى، قابلیت اجرا دارد و ثانیاً: فرهنگ مشارکت، روحیه کارگروهى و توانا سازى را ایجاد، تقویت و توسعه مى‏دهد، با این وجود نتایج آن از یک سازمان به سازمان دیگر و از یک کشور به کشور دیگر متفاوت است. در این روش گروههاى کوچکى متشکل از چهارتا دوازده نفر که وظایف مشابهى را انجام مى‏دهند و یا اینکه از تخصصهاى یکسانى بهره‏مند هستند گرد هم مى‏آیند تا در نشست‏هاى منظم و از طریق تحقیق، بررسى و تحلیل مشکلات و پیچیدگیهاى سازمان، راه حلهاى کاربردى ارایه کنند. اگر چه حلقه‏هاى کیفیت، جایگاهى در ساختار رسمى سازمان ندارند، لیکن مى‏توانند مفهوم مشارکت را به معناى واقعى و به صورت یک فرآیند ضرورى براى شکوفایى و پرورش استعدادها، بروز خلاقیتهاى فردى و جمعى فراهم کنند. بنابراین به طور خلاصه مى‏توان فلسفه تشکیل حلقه‏هاى کیفیت را به شرح زیر بیان کرد:     - مشارکت کلیه کارکنان و مدیران در بهسازى و توسعه عمیق سازمان.     - احترام گذاشتن به نظرات، پیشنهادها و اندیشه‏هاى اعضاى سازمان.     - ایجاد جوکارى سالم و پرنشاط در محیط کار و شناساندن ارزشهاى سازمانى و به فعل درآوردن استعدادها و تواناییهاى بالقوه افراد.     - حلقه‏هاى کیفیت مقاصد دیگرى از قبیل بالابردن روحیه سازمانى، القاى کار گروهى مؤثر، خلق استعداد حل مشکل، ارتقاى توسعه رهبرى ایجاد انگیزه براى جلوگیرى از مشکل، بهبود ارتباطات در سازمان، ترویج و تشویق به کاهش هزینه‏ها و ایجاد هرگونه بهبود ممکن در سازمان  را نیز به دنبال دارد .  برخى نکات مهم در  T.Q.M     برخى از نکاتى که مى‏باید براى رسیدن به سطوح عالى کیفیت و ایجاد رضایتمندى و حس خشنودى در مشترى، به آنها توجه شود، به شرح زیر است:     - آشنایى با مشتریان و شناخت نیازهاى آنان از طریق نظرخواهى از آنان.     - تعریف و تبیین فرآیندها، دستورالعملها، استانداردها و معیارها براساس نتایج حاصل از نظرخواهى، به طورى که منجر به تولید محصول نهایى مطلوب شود.     - تداوم و استمرار نظرخواهى از مشتریان، حتى پس از ارایه خدمت تا رسیدن به کیفیت برتر که به خشنودى مشترى بینجامد .     - اعمال مدیریت واقع گرا و تصمیم‏گیرى بر مبناى آمار و اطلاعات واقعى حاصل از نظرخواهیها.     - به کارگیرى نظام پیشنهادها و مشارکت و همکارى کارکنان در انجام فرآیندها، زیرا در این صورت علاوه بر بهره‏گیرى از انرژى فیزیکى کارکنان، از مغز، فکر و اندیشه آنان نیز استفاده لازم به عمل خواهد آمد. به عنوان مثال: شرکت تویوتا، که یکى از شرکتهاى موفق در صنعت خودروسازى است، توانسته است با بهره‏گیرى از نظام پیشنهادات سالانه میلیونها دلار صرفه جویى کند.     این شرکت با 43000 نفر نیروى انسانى در هر سال حدود 559000 فقره پیشنهاد از کارکنان در زمینه‏هاى مدیریتى، اجرایى، فرآیندها و استانداردها دریافت مى‏کند که همواره در حدود 10 درصد از پیشنهادها کاربردى تشخیص داده شده و به کار گرفته مى‏شود.     نمونه این کار در برخى از شرکتهاى بزرگ کشور خودمان نیز به کار گرفته شده و نتایج مطلوبى در پى داشته است. به عنوان مثال، مجتمع پتروشیمى بندرامام خمینى «ره» با 4135 نفر نیروى انسانى، 772 مورد پیشنهاد اصلاحى از کارکنان خود دریافت کرد و پس از بررسى 208 مورد از آنان را کاربردى تشخیص داد و تصویب کرد. نتیجه کاربرد این روشها، صرفه جویى مبلغ 4 میلیارد ریالى بود (2) .     - توانمندسازى کارکنان از طریق ارایه آموزشهاى مستمر: مدیریت T.Q.M ، نگرش نو بر عامل انسانى داشته و براین باور است که ارتقاى کیفى عامل انسانى در نهایت منجر به ارتقاى کیفیت در تولید کالا یا خدمت خواهد شد. لذا توانا سازى و ارایه آموزشهایى را که مهارت‏هاى مورد نیاز براى انجام دادن وظایف را ایجاد کرده و موجب ایجاد نگرش مثبت در آنان نسبت به اهداف سازمان و رضایت مشتریان شود، در سرلوحه برنامه‏هاى خود قرار مى‏دهد تا با ایجاد یک فرهنگ سازمانى پویا، بستر لازم را براى مشارکت همه افراد در زمینه بهبود کیفیت فراهم آورد .     - کسانى که در زمینه کیفیت کار مى‏کنند باید با علم مدیریت آشنا باشند تا بتوانند در سیستم یکپارچه کار کنند و با استفاده از فرآیند بازخورد، نقایص را شناسایى و برطرف کنند. زیرا  T.Q.Mدر برگیرنده تمامى مراحل تولید و کارهاى سازمان است و شامل خرید مواد اولیه، مراحل تولید، فروش، بهبود فرآیندهاى کار، آموزش و تربیت نیروى انسانى نیز مى‏شود.  عوامل شکست  T.Q.M     به رغم تأکید بر اهمیت  T.Q.Mو مزایاى آن و نکات با اهمیت که به آنها اشاره شد، مى‏توان چنین نتیجه گرفت که بى‏توجهى یا کم‏توجهى به عوامل زیر، مدیریت کیفیت فراگیر را با ناکامى مواجه خواهد ساخت .     1 - نبود مشارکت و باور مدیریت در فرآیند  T.Q.M     2 - بى توجهى به نیازها و خواسته‏هاى مشتریان در طراحى و تولید محصولات، زیرا در بحث T.Q.M مشترى در محور سازمان قرار دارد.     3 - نداشتن برنامه‏ریزى استراتژیک و اولویت بندى نیازها و امکانات، در مدیریت  T.Q.M. تطبیق اولویت و اهداف با امکانات و نیازها الزامى است .     4 - بى توجهى به آموزشهاى مستمر و مناسب براى توسعه و گسترش دانش کارکنان .     5 - بى‏توجهى به طراحى و مهندسى مجدد سازمان و اعمال اصلاحات توأم با بهبود سازمانى.     6 - نبود یک سیستم ارزشیابى عملکرد کارکنان که با اعمال سیاستهاى تشویقى و انگیزشى مناسب، حس همنوایى و روحیه مشارکت را در آنان تقویت کند .     7 - نبود یکپارچگى میان اهداف  T.Q.Mو اهداف سازمانى‏  پانویس‏ها:  1-Total Quality Management )T.Q.M (  2 -